Senin, 23 Februari 2015
Tipe dan Tahap Pengawasan
Tipe Pengawasan
1. Pengawasan pendahuluan
Dirancang untuk mengantisipasi adanya penyimpangan dari standar atau tujuan
dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu
diselesaikan.
2. Pengawasan yang dilakukan bersama dengan pelaksanaan kegiatan.
Merupakan proses di mana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui
dulu atau syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan - kegiatan bisa
dilanjutkan, untuk menjadi semacam peralatan "double check" yang telah
menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan umpan balik
Mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.
Tahap Pengawasan
1. Penetapan standard kegiatan
2. Penentuan pengukuran kegiatan
3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata
4. Membandingkan pelaksanaan kegiatan dengan standard dan penganalisaan
penyimpangan-penyimpangan.
5. Mengambil tindakan pengoreksian bila dianggap perlu
Permasalahan yang dihadapi oleh eksekutif dalam pengawasan karena harus
melakukan koordinasi terhadap tiga komunikasi, koordinasi, dan kerjasama
sangatlah vital, sehingga diperlukan sekali perhatian terhadap masa1ah orang dan
cara pengawasan terhadapnya (cara kerja dan sikapnya).
Controlling dalam Manajemen
Pengertian
Controlling adalah pengendalian dalam proses kerja untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut berjalan sesuai rencana demi mencapai tujuan dan melakukan tindakan koreksi. Kontrol dalam manajemen berarti menetapkan standar, mengukur kinerja aktual dan mengambil tindakan korektif. Contoh pengendalian dalam manajerial misalnya perencanaan, pengorganisasian, pengaturan staff, dan pengarahan karyawan. Mengendalikan merupakan fungsi penting karena membantu untuk memeriksa kesalahan dan mengambil tindakan korektif sehingga meminimalkan penyimpangan dari standar dan mengatakan bahwa tujuan organisasi telah tercapai dengan cara yang baik.
Jenis
Kontrol dapat dikelompokkan berdasarkan tiga klasifikasi umum :
- Sifat arus informasi yang dirancang ke dalam sistem (kontrol berulang terbuka atau tertutup)
- Jenis komponen yang termasuk dalam desain (Sistem kontrol manusia atau mesin)
- Hubungan kontrol dengan proses pengambilan keputusan (kontrol organisasi atau operasional )
4 Elemen Dasar
1. Karakteristik
Elemen pertama adalah karakteristik atau kondisi dari sistem operasi yang akan diukur. Karakteristik dapat berupa output dari sistem dalam tahap pemrosesan atau mungkin suatu kondisi yang merupakan hasil dari sistem. Sebagai contoh dalam sistem sekolah dasar para jam kerja guru atau keunggulan pengetahuan yang ditunjukkan oleh siswa pada ujian nasional adalah contoh karakteristik yang dapat dipilih untuk pengukuran atau kontrol.
2. Sensor
Elemen kedua adalah sensor, merupakan sarana untuk mengukur karakteristik atau kondisi. Sebagai contoh dalam sistem kontrol pengukuran kualitas dapat diandaikan oleh inspeksi visual dari produk.
3. Komparator
Elemen ketiga adalah komparator, menentukan kebutuhan koreksi dengan membandingkan apa yang terjadi dengan apa yang telah direncanakan. Beberapa penyimpangan dari rencana adalah biasa dan diharapkan, tetapi ketika berada di luar variasi yang dapat diterima tindakan korektif diperlukan. Ini melibatkan semacam tindakan pencegahan yang menunjukkan bahwa kontrol yang baik sedang dicapai.
4. Aktivator
Elemen keempat adalah aktivator, adalah tindakan korektif diambil untuk mengembalikan sistem ke output yang diharapkan. Contohnya adalah seorang karyawan diarahkan ulang untuk bagian-bagian yang gagal lulus pemeriksaan mutu atau kepala sekolah yang memutuskan untuk membeli buku-buku tambahan untuk meningkatkan kualitas siswa. Selama rencana dilakukan dalam batas-batas yang diijinkan tindakan korektif tidak diperlukan.
Karakteristik
- Pengendalian merupakan proses yang berkesinambungan
- Pengendalian adalah proses manajemen
- Pengendalian tertanam di setiap tingkat hirarki organisasi
- Pengendalian bersifat memandang kedepan
- Pengendalian terkait erat dengan perencanaan
- Pengendalian adalah alat untuk mencapai kegiatan organisasi
- Pengendalian merupakan proses akhir
- Pengendalian membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan
Teori Motivasi
Teori kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian (need for achievement), kebutuhan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan hubungan (need for affiliation).
Teori kebutuhan McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi.
1. Motivasi pencapaian (n-Acc)
McClelland menjelaskan bahwa setiap individu memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Dorongan ini mengarahkan individu untuk berjuang lebih keras untuk memperoleh pencapaian pribadi ketimbang memperoleh penghargaan. Hal ini kemudian menyebabkan ia melakukan sesuatu yang lebih efisien dibandingkan sebelumnya.
Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian tidak selalu membuat seseorang menjadi manager yang baik, terutama pada organisasi-organisasi besar. Hal ini dikarenakan orang yang memiliki n-Acc yang tinggi cenderung tertarik dengan bagaimana mereka bekerja secara pribadi, dan tidak akan mempengaruhi pekerja lain untuk bekerja dengan baik. Dengan kata lain, n-Acc yang tinggi lebih cocok bekerja sebagai wirausaha, atau mengatur unit bebas dalam sebuah organisasi yang besar .
Individu-individu dengan kebutuhan prestasi yang tinggi sangat termotivasi dengan bersaing dan menantang pekerjaan. Mereka mencari peluang promosi dalam pekerjaan. Mereka memiliki keinginan yang kuat untuk umpan balik pada prestasi mereka. Orang-orang seperti mencoba untuk mendapatkan kepuasan dalam melakukan hal-hal yang lebih baik. Prestasi yang tinggi secara langsung berkaitan dengan kinerja tinggi.
2. Motivasi kekuasaan (n-Pow)
Kebutuhan kekuatan (nPow) merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain. Dalam bahasa sederhana, ini adalah kebutuhan atas kekuasaan dan otonomi. Individu dengan nPow tinggi, lebih suka bertanggung jawab, berjuang untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan dalam situasi kompetitif, dan berorientasi pada status, dan lebih cenderung lebih khawatir dengan wibawa dan pengaruh yang didapatkan ketimbang kinerja yang efektif.
Individu-individu yang termotivasi oleh kekuasaan memiliki keinginan kuat untuk menjadi berpengaruh dan mengendalikan. Mereka ingin pandangan dan ide-ide mereka harus mendominasi dan dengan demikian, mereka ingin memimpin. Individu tersebut termotivasi oleh kebutuhan untuk reputasi dan harga diri. Individu dengan kekuasaan dan kewenangan yang lebih besar akan lebih baik dibanding mereka yang memiliki daya yang lebih kecil. Umumnya, manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya berubah menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih tekun dan setia kepada organisasi tempat mereka bekerja. Perlu untuk kekuasaan tidak harus selalu diambil negatif. Hal ini dapat dipandang sebagai kebutuhan untuk memiliki efek positif pada organisasi dan untuk mendukung organisasi dalam mencapai tujuan itu.
3. Motivasi hubungan / affiliasi (n-Aff)
Kebutuhan ketiga yaitu nAff adalah kebutuhan untuk memperoleh hubungan sosial yang baik dalam lingkungan kerja. Kebutuhan ini ditandai dengan memiliki motif yang tinggi untuk persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif (dibandingkan kompetitif), dan menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan tingkat pengertian mutual yang tinggi. McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki dan menunjukkan kombinasi tiga karakteristik tersebut, dan perbedaan ini juga mempengaruhi bagaimana gaya seseorang berperilaku.
Individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Individu tersebut yang berkinerja efektif dalam tim. Orang-orang ingin disukai oleh orang lain. Kemampuan manajer untuk membuat keputusan terhambat jika mereka memiliki kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka lebih memilih untuk diterima dan disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan objektivitas mereka. Individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi lebih memilih bekerja di lingkungan yang menyediakan interaksi pribadi yang lebih besar. Orang-orang semacam memiliki kebutuhan untuk berada di buku-buku yang baik dari semua. Mereka umumnya tidak bisa menjadi pemimpin yang baik.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi (n-Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang manajer yang berhasil memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah. Meski demikian, pegawai yang memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi ini mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan seorang manajer. Di sisi lain, n-pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. Dan terkakhir, orang n-ach yang tinggi yaitu motivasi pada pencapaian lebih berfokus pada prestasi atau hasil.
Dalam
dunia psikologi ada sebuah teori kebutuhan yang memotivasi seseorang
untuk melakukan sesuatu. Teori tersebut dikembangkan oleh David
McClelland sehingga sering disebut sebagai teori motivasi McClelland
Dalam teori McClelland ada tiga buah kebutuhan yang menjadi dorongan seseorang untuk meraih kesuksesan. Kebutuhan tersebut adalah kebutuhan pencapaian (need off achievement), kebutuhan kekuasaan (need of power) serta kebutuhan hubungan (need of affiliation). Teori kebutuhan McCleland menjelaskan bahwa ketiga kebutuhan tersebut merupakan kebutuhan yang membantu menjelaskan tentang movitasi
Masing-masing invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai dengan karakter serta pola pikir. Dalam implementasinya, seseorang yang cenderung memiliki salah satu kebutuhan yang tinggi pada ketiga kebutuhan diastas akan lebih cocok pada satu posisi tertentu dalam sebuah pekerjaan. Sebagai contoh, seseorang yang memiliki need of power (nPow) tinggi cenderung lebih cocok ditempatkan sebagai pemimpin sedangkan seseorang yang cenderung memiliki need of affiliation yang tinggi lebih suka dengan suasana kerja tim yang memiliki banyak interaksi antar individu.
Seseorang yang mampu memahami kebutuhan motivasinya akan dapat menentukan karir maupun pekerjaan yang cocok sesuai dengan karakternya.
Need of achievement (nAch)
Orang yang memiliki kecenderungan nAch yang tinggi lebih tertarik untuk menemukan cara bagaimana ia mendapatkan sebuah prestasi tertentu. Orang-orang jenis ini umumnya lebih cenderung bekerja secara pribadi sehingga kurang cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Orang tipe ini cenderung lebih suka dengan persaingan. Dalam lingkungan kerja, orang-orang dengan nAch tinggi akan merasa puas jika mampu menduduki posisi tertentu sesuai dengan apa yang ia inginkan. Karena orienstasinya adalah pencapaian, orang dengan nAch tinggi lebih cocok berkarir sebagai wiraswasta atau pekerjaan dengan target tertentu
Need of power (nPow)
Berbeda dengan orang-orang nAch yang berorienstasi pada pencapaian, orang-orang yang meliki need of power yang tinggi akan merasa puas jika ia mampu memberikan pengaruh pada lingkungan sekitar. Orang-orang ber-nPow tinggi ingin menjadi leader dalam lingkungannya. Mereka ingin setiap pandangan serta ide-ide yang ia miliki mendominasi di lingkungan dimana ia berada. Baik itu dalam lingkungan kerja maupun organisasi lain. Dengan demikian orang-orang seperti ini cenderung cocok untuk pekerjaan yang memiliki kekuasaan tertentu. Contohnya adalah manager.
Need of affiliatin (nAff)
Individu-individu dengan nAff tinggi lebih suka dengan suasana kebersamaan yang memiliki interaksi antar individu yang tinggi. Orang-orang ini lebih cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Mereka ingin disukai oleh orang lain. Individu denga nAff tinggi cenderung lebih friendly. Orang-orang n-Aff kurang cocok diposisikan sebagai pemimpin karena kecendurungan mereka adalah disukai oleh orang lain sehingga ia akan kehilangan objektivitas dalam memimpin.
Teori motivasi McClelland merupakan salah satu teori yang paling terkenal diantara teori motivasi lain. Toeri ini merupakan salah satu teori kebutuhan selain teori hirarki kebutuhan Maslow, ERG dan teori faktor Herzberg. Dalam buku Perilaku Organisasi yang ditulis oleh Stephen P Robbins dan Thimoty A Judge (2007) disebutkan bahwa teori McClelland adalah teori yang paling banyak mendapatkan dukungan terutama kaitannya dengan pencapaian dan produktivitas
- See more at: http://ininyata.com/random/teori-motivasi-mcclelland/#sthash.noU5CubS.dpuf
Dalam teori McClelland ada tiga buah kebutuhan yang menjadi dorongan seseorang untuk meraih kesuksesan. Kebutuhan tersebut adalah kebutuhan pencapaian (need off achievement), kebutuhan kekuasaan (need of power) serta kebutuhan hubungan (need of affiliation). Teori kebutuhan McCleland menjelaskan bahwa ketiga kebutuhan tersebut merupakan kebutuhan yang membantu menjelaskan tentang movitasi
Masing-masing invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai dengan karakter serta pola pikir. Dalam implementasinya, seseorang yang cenderung memiliki salah satu kebutuhan yang tinggi pada ketiga kebutuhan diastas akan lebih cocok pada satu posisi tertentu dalam sebuah pekerjaan. Sebagai contoh, seseorang yang memiliki need of power (nPow) tinggi cenderung lebih cocok ditempatkan sebagai pemimpin sedangkan seseorang yang cenderung memiliki need of affiliation yang tinggi lebih suka dengan suasana kerja tim yang memiliki banyak interaksi antar individu.
Seseorang yang mampu memahami kebutuhan motivasinya akan dapat menentukan karir maupun pekerjaan yang cocok sesuai dengan karakternya.
Need of achievement (nAch)
Orang yang memiliki kecenderungan nAch yang tinggi lebih tertarik untuk menemukan cara bagaimana ia mendapatkan sebuah prestasi tertentu. Orang-orang jenis ini umumnya lebih cenderung bekerja secara pribadi sehingga kurang cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Orang tipe ini cenderung lebih suka dengan persaingan. Dalam lingkungan kerja, orang-orang dengan nAch tinggi akan merasa puas jika mampu menduduki posisi tertentu sesuai dengan apa yang ia inginkan. Karena orienstasinya adalah pencapaian, orang dengan nAch tinggi lebih cocok berkarir sebagai wiraswasta atau pekerjaan dengan target tertentu
Need of power (nPow)
Berbeda dengan orang-orang nAch yang berorienstasi pada pencapaian, orang-orang yang meliki need of power yang tinggi akan merasa puas jika ia mampu memberikan pengaruh pada lingkungan sekitar. Orang-orang ber-nPow tinggi ingin menjadi leader dalam lingkungannya. Mereka ingin setiap pandangan serta ide-ide yang ia miliki mendominasi di lingkungan dimana ia berada. Baik itu dalam lingkungan kerja maupun organisasi lain. Dengan demikian orang-orang seperti ini cenderung cocok untuk pekerjaan yang memiliki kekuasaan tertentu. Contohnya adalah manager.
Need of affiliatin (nAff)
Individu-individu dengan nAff tinggi lebih suka dengan suasana kebersamaan yang memiliki interaksi antar individu yang tinggi. Orang-orang ini lebih cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Mereka ingin disukai oleh orang lain. Individu denga nAff tinggi cenderung lebih friendly. Orang-orang n-Aff kurang cocok diposisikan sebagai pemimpin karena kecendurungan mereka adalah disukai oleh orang lain sehingga ia akan kehilangan objektivitas dalam memimpin.
Teori motivasi McClelland merupakan salah satu teori yang paling terkenal diantara teori motivasi lain. Toeri ini merupakan salah satu teori kebutuhan selain teori hirarki kebutuhan Maslow, ERG dan teori faktor Herzberg. Dalam buku Perilaku Organisasi yang ditulis oleh Stephen P Robbins dan Thimoty A Judge (2007) disebutkan bahwa teori McClelland adalah teori yang paling banyak mendapatkan dukungan terutama kaitannya dengan pencapaian dan produktivitas
- See more at: http://ininyata.com/random/teori-motivasi-mcclelland/#sthash.noU5CubS.dpuf
Dalam
dunia psikologi ada sebuah teori kebutuhan yang memotivasi seseorang
untuk melakukan sesuatu. Teori tersebut dikembangkan oleh David
McClelland sehingga sering disebut sebagai teori motivasi McClelland
Dalam teori McClelland ada tiga buah kebutuhan yang menjadi dorongan seseorang untuk meraih kesuksesan. Kebutuhan tersebut adalah kebutuhan pencapaian (need off achievement), kebutuhan kekuasaan (need of power) serta kebutuhan hubungan (need of affiliation). Teori kebutuhan McCleland menjelaskan bahwa ketiga kebutuhan tersebut merupakan kebutuhan yang membantu menjelaskan tentang movitasi
Masing-masing invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai dengan karakter serta pola pikir. Dalam implementasinya, seseorang yang cenderung memiliki salah satu kebutuhan yang tinggi pada ketiga kebutuhan diastas akan lebih cocok pada satu posisi tertentu dalam sebuah pekerjaan. Sebagai contoh, seseorang yang memiliki need of power (nPow) tinggi cenderung lebih cocok ditempatkan sebagai pemimpin sedangkan seseorang yang cenderung memiliki need of affiliation yang tinggi lebih suka dengan suasana kerja tim yang memiliki banyak interaksi antar individu.
Seseorang yang mampu memahami kebutuhan motivasinya akan dapat menentukan karir maupun pekerjaan yang cocok sesuai dengan karakternya.
Need of achievement (nAch)
Orang yang memiliki kecenderungan nAch yang tinggi lebih tertarik untuk menemukan cara bagaimana ia mendapatkan sebuah prestasi tertentu. Orang-orang jenis ini umumnya lebih cenderung bekerja secara pribadi sehingga kurang cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Orang tipe ini cenderung lebih suka dengan persaingan. Dalam lingkungan kerja, orang-orang dengan nAch tinggi akan merasa puas jika mampu menduduki posisi tertentu sesuai dengan apa yang ia inginkan. Karena orienstasinya adalah pencapaian, orang dengan nAch tinggi lebih cocok berkarir sebagai wiraswasta atau pekerjaan dengan target tertentu
Need of power (nPow)
Berbeda dengan orang-orang nAch yang berorienstasi pada pencapaian, orang-orang yang meliki need of power yang tinggi akan merasa puas jika ia mampu memberikan pengaruh pada lingkungan sekitar. Orang-orang ber-nPow tinggi ingin menjadi leader dalam lingkungannya. Mereka ingin setiap pandangan serta ide-ide yang ia miliki mendominasi di lingkungan dimana ia berada. Baik itu dalam lingkungan kerja maupun organisasi lain. Dengan demikian orang-orang seperti ini cenderung cocok untuk pekerjaan yang memiliki kekuasaan tertentu. Contohnya adalah manager.
Need of affiliatin (nAff)
Individu-individu dengan nAff tinggi lebih suka dengan suasana kebersamaan yang memiliki interaksi antar individu yang tinggi. Orang-orang ini lebih cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Mereka ingin disukai oleh orang lain. Individu denga nAff tinggi cenderung lebih friendly. Orang-orang n-Aff kurang cocok diposisikan sebagai pemimpin karena kecendurungan mereka adalah disukai oleh orang lain sehingga ia akan kehilangan objektivitas dalam memimpin.
Teori motivasi McClelland merupakan salah satu teori yang paling terkenal diantara teori motivasi lain. Toeri ini merupakan salah satu teori kebutuhan selain teori hirarki kebutuhan Maslow, ERG dan teori faktor Herzberg. Dalam buku Perilaku Organisasi yang ditulis oleh Stephen P Robbins dan Thimoty A Judge (2007) disebutkan bahwa teori McClelland adalah teori yang paling banyak mendapatkan dukungan terutama kaitannya dengan pencapaian dan produktivitas
- See more at: http://ininyata.com/random/teori-motivasi-mcclelland/#sthash.noU5CubS.dpuf
Dalam teori McClelland ada tiga buah kebutuhan yang menjadi dorongan seseorang untuk meraih kesuksesan. Kebutuhan tersebut adalah kebutuhan pencapaian (need off achievement), kebutuhan kekuasaan (need of power) serta kebutuhan hubungan (need of affiliation). Teori kebutuhan McCleland menjelaskan bahwa ketiga kebutuhan tersebut merupakan kebutuhan yang membantu menjelaskan tentang movitasi
Masing-masing invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai dengan karakter serta pola pikir. Dalam implementasinya, seseorang yang cenderung memiliki salah satu kebutuhan yang tinggi pada ketiga kebutuhan diastas akan lebih cocok pada satu posisi tertentu dalam sebuah pekerjaan. Sebagai contoh, seseorang yang memiliki need of power (nPow) tinggi cenderung lebih cocok ditempatkan sebagai pemimpin sedangkan seseorang yang cenderung memiliki need of affiliation yang tinggi lebih suka dengan suasana kerja tim yang memiliki banyak interaksi antar individu.
Seseorang yang mampu memahami kebutuhan motivasinya akan dapat menentukan karir maupun pekerjaan yang cocok sesuai dengan karakternya.
Need of achievement (nAch)
Orang yang memiliki kecenderungan nAch yang tinggi lebih tertarik untuk menemukan cara bagaimana ia mendapatkan sebuah prestasi tertentu. Orang-orang jenis ini umumnya lebih cenderung bekerja secara pribadi sehingga kurang cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Orang tipe ini cenderung lebih suka dengan persaingan. Dalam lingkungan kerja, orang-orang dengan nAch tinggi akan merasa puas jika mampu menduduki posisi tertentu sesuai dengan apa yang ia inginkan. Karena orienstasinya adalah pencapaian, orang dengan nAch tinggi lebih cocok berkarir sebagai wiraswasta atau pekerjaan dengan target tertentu
Need of power (nPow)
Berbeda dengan orang-orang nAch yang berorienstasi pada pencapaian, orang-orang yang meliki need of power yang tinggi akan merasa puas jika ia mampu memberikan pengaruh pada lingkungan sekitar. Orang-orang ber-nPow tinggi ingin menjadi leader dalam lingkungannya. Mereka ingin setiap pandangan serta ide-ide yang ia miliki mendominasi di lingkungan dimana ia berada. Baik itu dalam lingkungan kerja maupun organisasi lain. Dengan demikian orang-orang seperti ini cenderung cocok untuk pekerjaan yang memiliki kekuasaan tertentu. Contohnya adalah manager.
Need of affiliatin (nAff)
Individu-individu dengan nAff tinggi lebih suka dengan suasana kebersamaan yang memiliki interaksi antar individu yang tinggi. Orang-orang ini lebih cocok untuk bekerja dalam sebuah tim. Mereka ingin disukai oleh orang lain. Individu denga nAff tinggi cenderung lebih friendly. Orang-orang n-Aff kurang cocok diposisikan sebagai pemimpin karena kecendurungan mereka adalah disukai oleh orang lain sehingga ia akan kehilangan objektivitas dalam memimpin.
Teori motivasi McClelland merupakan salah satu teori yang paling terkenal diantara teori motivasi lain. Toeri ini merupakan salah satu teori kebutuhan selain teori hirarki kebutuhan Maslow, ERG dan teori faktor Herzberg. Dalam buku Perilaku Organisasi yang ditulis oleh Stephen P Robbins dan Thimoty A Judge (2007) disebutkan bahwa teori McClelland adalah teori yang paling banyak mendapatkan dukungan terutama kaitannya dengan pencapaian dan produktivitas
- See more at: http://ininyata.com/random/teori-motivasi-mcclelland/#sthash.noU5CubS.dpuf
Teori Motivasi
Teori Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000), adalah seorang ahli psikolog klinis dan dianggap sebagai salah satu pemikir besar dalam bidang manajemen dan teori motivasi. Frederick I Herzberg dilahirkan di Massachusetts pada 18 April 1923. Sejak sarjana telah bekerja di City College of New York. Lalu tahun 1972, menjadi Profesor Manajemen di Universitas Utah College of Business. Hezberg meninggal di Salt Lake City, 18 Januari 2000.
Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi berdasar teori dua faktor yaitu faktor
higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian
yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan
kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta
mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu adalah dengan
memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.
Menurut Hezberg, faktor-faktor
seperti kebijakan, administrasi perusahaan, dan gaji yang memadai dalam
suatu pekerjaan akan menentramkan karyawan. Bila faktor-faktor ini tidak
memadai maka orang-orang tidak akan terpuaskan.
Menurut hasil penelitian
Herzberg ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi
bawahan, yaitu
a. Hal-hal yang mendorong
karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang mencakup perasaan
berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan, dapat menikmati pekerjaan itu
sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu.
b. Hal-hal yang mengecewakan
karyawan adalah terutama pada faktor yang bersifat embel-embel saja
dalam pekerjaan, peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat dan
lain-lain sejenisnya.
c. Karyawan akan kecewa bila
peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi sensitif pada
lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu
a. Maintenance Factors
Adalah faktor-faktor
pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin
memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan
kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini akan
kembali pada titik nol setelah dipenuhi.
b. Motivation Factors
Adalah faktor motivator yang
menyangkut kebutuhan psikologis seseorang yaitu perasaan sempurna dalam
melakukan pekerjaan. Factor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan
terhadap pribadi yang berkaitan langsung denagn pekerjaan.
Penerapan Teori Dua Faktor Herzberg Dalam Organisasi
Dalam kehidupan organisasi,
pemahaman terhadap motivasi bagi setiap pemimpin sangat penting artinya,
namun motivasi juga dirasakan sebagai sesuatu yang sulit. Hal ini
dikemukakan oleh Wahjosumidjo (1994 : 173) sebagai berikut.
a. Motivasi sebagai suatu yang
penting (important subject) karena peran pemimpin itu sendiri kaitannya
dengan bawahan. Setiap pemimpin tidak boleh tidak harus bekerja
bersama-sama dan melalui orang lain atau bawahan, untuk itu diperlukan
kemampuan memberikan motivasi kepada bawahan.
b. Motivasi sebagai suatu yang
sulit (puzzling subject), karena motivasi sendiri tidak bisa diamati dan
diukur secara pasti. Dan untuk mengamati dan mengukur motivasi berarti
harus mengkaji lebih jauh perilaku bawahan. Disamping itu juga
disebabkan adanya teori motivasi yang berbeda satu sama lain.
Untuk memahami motivasi karyawan digunakan teori motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg:
1. Teori yang dikembangkan
oleh Herzberg berlaku mikro yaitu untuk karyawan atau pegawai
pemerintahan di tempat ia bekerja saja. Sementara teori motivasi Maslow
misalnya berlaku makro yaitu untuk manusia pada umumnya.
2. Teori Herzberg lebih
eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai
hubungan antara kebutuhan dengan performa pekerjaan. Teori ini
dikemukakan oleh Frederick Herzberg tahun 1966 yang merupakan
pengembangan dari teori hirarki kebutuhan menurut Maslow.
Teori Herzberg memberikan dua
kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi karyawan.
Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow,
khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa pekerjaan.
Kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi, pemerkayaan pekerjaan
(Leidecker and Hall dalam Timpe, 1999 : 13).
Berdasarkan hasil penelitian
terhadap akuntan dan ahli teknik Amerika Serikat dari berbagai Industri,
Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor (Cushway and Lodge,
1995 : 138). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi
pekerjaan seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang
disebut juga dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor
kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier atau ekstrinsic
motivation.
Teori Herzberg ini melihat ada
dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik
yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan
faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri
seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.
Jadi karyawan yang terdorong
secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinnya menggunakan
kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi
dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama
dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya,
mereka yang lebih terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung
melihat kepada apa yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan
kinerjanya diarahkan kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari
organisasi (dalam Sondang, 2002 : 107).
Adapun yang merupakan faktor
motivasi menurut Herzberg adalah: pekerjaan itu sendiri (the work it
self), prestasi yang diraih (achievement), peluang untuk maju
(advancement), pengakuan orang lain (ricognition), tanggung jawab
(responsible).
Menurut Herzberg faktor
hygienis/extrinsic factor tidak akan mendorong minat para pegawai untuk
berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak dapat
memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja
tidak menyenangkan, faktor-faktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan
potensial (Cushway & Lodge, 1995 : 139).
Sedangkan faktor
motivation/intrinsic factor merupakan faktor yang mendorong semangat
guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jadi pemuasan terhadap
kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih memungkinkan seseorang
untuk berforma tinggi daripada pemuasan kebutuhan lebih rendah
(hygienis) (Leidecker & Hall dalam Timpe, 1999 : 13).
Teori Motivasi Kebutuhan
Menurut Abraham Maslow
Teori motivasi yang paling terkenal ialah teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Prinsip pemikiran Abraham Maslow berangkat dari kebutuhan manusia yang
disusun secara hierarki dari kebutuhan fisiologis sampai kebutuhan
pemenuhan diri. Abraham maslow menekankan prilaku manusia disebabkan
oleh motivasi tertentu yang bergerak secara sistematis demi sebuah
“grows need” atau pemuasan kebutuhan. Ia membuat hipotesis bahwa dalam
setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan:
- Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)
- Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)
- Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki)
- Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan)
- Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan tingkat atas. Perbedaan antara kedua tingkat tersebut adalah dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal.
Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.
Senin, 09 Februari 2015
Teori Motivasi
Teori X,Y, dan Z
Teori motivasi X dan Y diidentifikasikan oleh Douglas McGregor pada tahun 1960 yang dianut dalam tingkatan manajemen. Ia menggambarkan dua model bertentangan mengenai motivasi tenaga kerja. Teori menggunakan konsep anggapan-anggapan sifat dasar manusia.
Orang yang masuk ke dalam kategori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan melalui kuasa, sebaliknya orang dengan kategori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Orang yang memiliki jenis teori X adalah orang dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya orang yang memiliki jenis teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya.
Teori X
Teori ini berkembang dari pendekatan “Scientific Management” yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Menurut Taylor (1974), sebagian besar orang menganggap kerja pada dasarnya tidak menyenangkan. Oleh karena itu, uang yang akan mereka peroleh adalah motivasi utama karyawan berkenan menghabiskan waktunya berjam-jam untuk bekerja.
Ciri-ciri:
1. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja
2. Tidak suka bekerja, sehingga para manajer harus mengontrol, mengarahkan, memaksa dan mengancam karyawan supaya mereka bekerja ke arah tujuan-tujuan organisasi
3. Lebih suka diarahkan, untuk menghindari tanggung jawab, untuk memperoleh rasa aman. Mereka hanya mempunyai sedikit ambisi
4. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan organisasi
Kelebihan:
- Bekerja untuk memaksimalkan kebutuhan pribadi
Kelemahan:
- Malas
- Berperasaan irasional
- Tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin
Tipe kepemimpinan pada Teori X ini adalah otoriter, sedangkan gaya kepemimpinannya berorientasi pada prestasi kerja.
Sebagai contoh teori X ini adalah sebuah fenomena pemikiran yang
terjadi pada masyarakat pribumi di sekitar pertambangan batubara di
Kalimantan. Mereka mempunyai etos kerja yang kurang bagus karena latar
belakang kekayaan alam yang mereka miliki. Dalam pandangan mereka tidak
perlu bersusah payah dalam bekerja, karena bumi yang mereka pijak sudah
menyediakan uang bagi mereka. Apabila mereka butuh uang lebih, mereka
tinggal menggali tanah di halaman rumah mereka yang kaya akan batubara.
Mereka bekerja hanya untuk memenuhi kebutuhan sehari hari. Istilahnya
kerja hari ini untuk makan hari ini. Dalam mereka bekerja pun mereka
memilki ambisi yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan, namun
mengingink`n balas jasa serta jaminan hidup yang tinggi karena mahalnya
biaya hidup di sana.
Teori Y
Teori Y muncul dengan di latar belakangi karya Elton Mayo, dkk (1953) yang sering disebut dengan “Pendekatan Hubungan Manusia” (Human Relation Approach). Pendekatan ini menekankan akan pentingnya peran proses sosial di tempat kerja.
Beliau berpendapat bahwa karyawan ingin merasa berguna dan penting serta menjadi bagian dari sebuah kelompok sosial. Selain itu imbalan yang bersifat non finansial sering lebih penting daripada uang dalam memotivasi karyawan untuk jangka panjang.
Teori Y ini untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi karyawan, kerjasama dan ketertarikan pada keputusan. Singkatnya, dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. Jenis motivasi yang diterapkan adalah motivasi positif, sedangkan tipe kepemimpinannya adalah kepemimpinan partisipatif.
Ciri-ciri:
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada seseorang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktivitas-aktivitas fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
2. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
3. Orang secara internal termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah menjadi bagian dari komitmen merekaOrang berkomitmen terhadap tujuan-tujuan sampai pada tahap dimana mereka menerima imbalan personal ketika mereka mencapai tujuan-tujuan tersebut.
4. Orang akan mencari dan menerima tanggung jawab di bawah kondisi-kondisi yang menguntungkan (favorable).
5. Orang memilki kapasitas untuk menjadi inovatif dalam memecahkan masalah-masalah dalam organisasi.
6. Orang itu potensial, namun di bawah sebagian besar kondisi perusahaan, potensi mereka menjadi tidak termanfaatkan.
Kelebihan:
- Pekerja menunjukkan kemampuan mengatur diri
- Tanggung jawab
- Inisiatif tinggi
- Pekerja akan lebih memotivasi diri dari kebutuhan pekerjaan
Kelemahan:
- Apresiasi diri akan terhambat berkembang karena karyawan tidak selalu menuntut pada perusahaan
Teori ini beranggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia. Contohnya yang terjadi pada masyarakat perkotaan di Pulau Jawa, khususnya yang bekerja di perusahaan go public. Mayoritas mereka mempunyai etos kerja yang tinggi karena ketatnya persaingan di dunia kerja. Mereka akan bekerja dengan sebaik baiknya, untuk memperoleh kehidupan yang layak dalam persaingan yang semakin kompleks. Mereka berasumsi jikalau mereka tidak bekerja dengan baik di perusahaan yang mereka tempati, di luar mereka banyak orang mengantri untuk menempati posisi mereka saat ini. Sehingga mereka menyadari bahwa bekerja merupakan bagian dari hidup yang harus mereka jalani dan berbuat semaksimal mungkin untuk diri mereka.
TEORI Z
Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari manajemen Amerika dan manajemen Jepang. Filosofi manajemen yang ditandai antara lain, hubungan jangka panjanng pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok serta tinjauan kinerja secara regular dan tegas, yang memberikan umpan balik yang dituntut sebagian besar karyawan.
Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian, maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjannya. Teori ini menganggap rasa aman (security) secara khusus mempunyai arti penting.
Teori Z ini juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan tersebut didasarkan pada asumsi bahwa motivasi orang yang pertama bersifat internal. Namun perasaan-perasaan itu harus diperktat oleh komitmen yang jelas terhadap karyawan dari pihak pimpinan.
Teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainya kinerja puncak. Hal tersebut terjadi lewat penciptaan rasa aman yang memungkinkkan para karyawan menyampaikan ide-ide baru tanpa takut ditolak ataupun takut gagal. Pada intinya Teori Z ini menitik beratkan pada sikap dan tanggung jawab para karyawan suatu organisasi.
Ciri-ciri:
1. Tangung jawab diberikan secara perorangan dan mengakui prestasi individu.
2. Karena tanggung jawab bersifat individu, maka karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.
3. Karyawan dipekerjakan seumur hidup, agar terjadi rasa aman dan loyalitas terhadap perusahaan.
4. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara consensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingkat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas karyawan.
5. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hati-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.
Kelebihan:
- Upaya perusahaan untuk mengikat karyawan dengan loyalitas tanpa batas, sehingga karyawan bekerja dalam sikap yang penuh integritas untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Kelemahan:
- Kemampuan perusahaan menurun dalam komitmennya untuk tetap mempertahankan karyawan. Terlebih pada saat terjadi ketidakpastian ekonomi yang merusak sector financial dan bisnis perusahaan.
- Membutuhkan banyak pengorbanan, karena sifatnya yang holistic d`n kurang sederhana.
Pada penerapan teori Z, perusahaan menganggap karyawan adalah keluarga. Sehingga mereka harus diperlakukan juga layaknya anggota keluarga mereka sendiri. Contoh penerapan teori ini bisa dilihat pada para pekerja seni, khususnya pada profesi sutradara. Mereka bisa bekerja selama apapun mereka mau dan mereka juga memiliki kebebasan dalam mengeksplorasi imajinasi dan kreativitas yang mereka miliki. Tetapi di lain sisi mereka juga mempunyai tanggung jawab secara personal kepada PH (Production House) yang menaungi mereka. Keputusan untuk pengerjaan proyek film pun juga diambil berdasarkan keputusan bersama beberapa pihak yang tergabung dalam PH tersebut, meliputi investor, produser dll.
Sumber
Teori motivasi X dan Y diidentifikasikan oleh Douglas McGregor pada tahun 1960 yang dianut dalam tingkatan manajemen. Ia menggambarkan dua model bertentangan mengenai motivasi tenaga kerja. Teori menggunakan konsep anggapan-anggapan sifat dasar manusia.
Orang yang masuk ke dalam kategori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan melalui kuasa, sebaliknya orang dengan kategori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Orang yang memiliki jenis teori X adalah orang dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya orang yang memiliki jenis teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya.
Teori X
Teori ini berkembang dari pendekatan “Scientific Management” yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Menurut Taylor (1974), sebagian besar orang menganggap kerja pada dasarnya tidak menyenangkan. Oleh karena itu, uang yang akan mereka peroleh adalah motivasi utama karyawan berkenan menghabiskan waktunya berjam-jam untuk bekerja.
Ciri-ciri:
1. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja
2. Tidak suka bekerja, sehingga para manajer harus mengontrol, mengarahkan, memaksa dan mengancam karyawan supaya mereka bekerja ke arah tujuan-tujuan organisasi
3. Lebih suka diarahkan, untuk menghindari tanggung jawab, untuk memperoleh rasa aman. Mereka hanya mempunyai sedikit ambisi
4. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan organisasi
- Bekerja untuk memaksimalkan kebutuhan pribadi
Kelemahan:
- Malas
- Berperasaan irasional
- Tidak mampu mengendalikan diri dan disiplin
Tipe kepemimpinan pada Teori X ini adalah otoriter, sedangkan gaya kepemimpinannya berorientasi pada prestasi kerja.
Teori Y
Teori Y muncul dengan di latar belakangi karya Elton Mayo, dkk (1953) yang sering disebut dengan “Pendekatan Hubungan Manusia” (Human Relation Approach). Pendekatan ini menekankan akan pentingnya peran proses sosial di tempat kerja.
Beliau berpendapat bahwa karyawan ingin merasa berguna dan penting serta menjadi bagian dari sebuah kelompok sosial. Selain itu imbalan yang bersifat non finansial sering lebih penting daripada uang dalam memotivasi karyawan untuk jangka panjang.
Teori Y ini untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan dengan cara peningkatan partisipasi karyawan, kerjasama dan ketertarikan pada keputusan. Singkatnya, dedikasi dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya sasaran. Jenis motivasi yang diterapkan adalah motivasi positif, sedangkan tipe kepemimpinannya adalah kepemimpinan partisipatif.
Ciri-ciri:
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan kepada seseorang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktivitas-aktivitas fisik dan mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika keadaan sama-sama menyenangkan.
2. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
3. Orang secara internal termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah menjadi bagian dari komitmen merekaOrang berkomitmen terhadap tujuan-tujuan sampai pada tahap dimana mereka menerima imbalan personal ketika mereka mencapai tujuan-tujuan tersebut.
4. Orang akan mencari dan menerima tanggung jawab di bawah kondisi-kondisi yang menguntungkan (favorable).
5. Orang memilki kapasitas untuk menjadi inovatif dalam memecahkan masalah-masalah dalam organisasi.
6. Orang itu potensial, namun di bawah sebagian besar kondisi perusahaan, potensi mereka menjadi tidak termanfaatkan.
Kelebihan:
- Pekerja menunjukkan kemampuan mengatur diri
- Tanggung jawab
- Inisiatif tinggi
- Pekerja akan lebih memotivasi diri dari kebutuhan pekerjaan
Kelemahan:
- Apresiasi diri akan terhambat berkembang karena karyawan tidak selalu menuntut pada perusahaan
Teori ini beranggapan bahwa kerja adalah kodrat manusia. Contohnya yang terjadi pada masyarakat perkotaan di Pulau Jawa, khususnya yang bekerja di perusahaan go public. Mayoritas mereka mempunyai etos kerja yang tinggi karena ketatnya persaingan di dunia kerja. Mereka akan bekerja dengan sebaik baiknya, untuk memperoleh kehidupan yang layak dalam persaingan yang semakin kompleks. Mereka berasumsi jikalau mereka tidak bekerja dengan baik di perusahaan yang mereka tempati, di luar mereka banyak orang mengantri untuk menempati posisi mereka saat ini. Sehingga mereka menyadari bahwa bekerja merupakan bagian dari hidup yang harus mereka jalani dan berbuat semaksimal mungkin untuk diri mereka.
TEORI Z
Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari manajemen Amerika dan manajemen Jepang. Filosofi manajemen yang ditandai antara lain, hubungan jangka panjanng pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok serta tinjauan kinerja secara regular dan tegas, yang memberikan umpan balik yang dituntut sebagian besar karyawan.
Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian, maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjannya. Teori ini menganggap rasa aman (security) secara khusus mempunyai arti penting.
Teori Z ini juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan tersebut didasarkan pada asumsi bahwa motivasi orang yang pertama bersifat internal. Namun perasaan-perasaan itu harus diperktat oleh komitmen yang jelas terhadap karyawan dari pihak pimpinan.
Teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainya kinerja puncak. Hal tersebut terjadi lewat penciptaan rasa aman yang memungkinkkan para karyawan menyampaikan ide-ide baru tanpa takut ditolak ataupun takut gagal. Pada intinya Teori Z ini menitik beratkan pada sikap dan tanggung jawab para karyawan suatu organisasi.
Ciri-ciri:
1. Tangung jawab diberikan secara perorangan dan mengakui prestasi individu.
2. Karena tanggung jawab bersifat individu, maka karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.
3. Karyawan dipekerjakan seumur hidup, agar terjadi rasa aman dan loyalitas terhadap perusahaan.
4. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara consensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingkat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas karyawan.
5. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hati-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.
Kelebihan:
- Upaya perusahaan untuk mengikat karyawan dengan loyalitas tanpa batas, sehingga karyawan bekerja dalam sikap yang penuh integritas untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Kelemahan:
- Kemampuan perusahaan menurun dalam komitmennya untuk tetap mempertahankan karyawan. Terlebih pada saat terjadi ketidakpastian ekonomi yang merusak sector financial dan bisnis perusahaan.
- Membutuhkan banyak pengorbanan, karena sifatnya yang holistic d`n kurang sederhana.
Pada penerapan teori Z, perusahaan menganggap karyawan adalah keluarga. Sehingga mereka harus diperlakukan juga layaknya anggota keluarga mereka sendiri. Contoh penerapan teori ini bisa dilihat pada para pekerja seni, khususnya pada profesi sutradara. Mereka bisa bekerja selama apapun mereka mau dan mereka juga memiliki kebebasan dalam mengeksplorasi imajinasi dan kreativitas yang mereka miliki. Tetapi di lain sisi mereka juga mempunyai tanggung jawab secara personal kepada PH (Production House) yang menaungi mereka. Keputusan untuk pengerjaan proyek film pun juga diambil berdasarkan keputusan bersama beberapa pihak yang tergabung dalam PH tersebut, meliputi investor, produser dll.
Sumber
Kegiatan Dalam Actuating
Dalam fungsi penggerakkan ada beberapa kegiatan yang dapat dilakukan oleh manajer kepada bawahannya:
1. Motivating (Dorongan)
Yaitu menggerakkan orang dengan memberikan rangsangan yang baik, alasan-alasan yang menimbulkan kemauan bekerja dengan baik.
2. Leading (Bimbingan)
Yaitu memberi bimbingan dengan cara memberi contoh yang baik.
3. Directing (Pengarahan)
Yaitu memberikan pengarahan dengan petunjuk yang benar, jelas, dan tepat.
Beberapa halangan dalam menjalankan actuating:
1. Kurangnya keahlian dalam menggunakan manajemen
2. Tidak adanya kekompakkan dalam bekerja sama
3. Dana dan fasilitas yang terbatas
4. Ketidaktegasan dalam memutuskan sesuatu
5. Kurangnya komunikasi dalam organisasi
6. Kurangnya pemahaman karakteristik pada setiap anggota
7. Kurangnya rasa solidaritas
1. Motivating (Dorongan)
Yaitu menggerakkan orang dengan memberikan rangsangan yang baik, alasan-alasan yang menimbulkan kemauan bekerja dengan baik.
2. Leading (Bimbingan)
Yaitu memberi bimbingan dengan cara memberi contoh yang baik.
3. Directing (Pengarahan)
Yaitu memberikan pengarahan dengan petunjuk yang benar, jelas, dan tepat.
Beberapa halangan dalam menjalankan actuating:
1. Kurangnya keahlian dalam menggunakan manajemen
2. Tidak adanya kekompakkan dalam bekerja sama
3. Dana dan fasilitas yang terbatas
4. Ketidaktegasan dalam memutuskan sesuatu
5. Kurangnya komunikasi dalam organisasi
6. Kurangnya pemahaman karakteristik pada setiap anggota
7. Kurangnya rasa solidaritas
Actuating (continued)
Ciri-ciri actuating di dalam sebuah organisasi:
1. Upaya yang berlandaskan pengetahuan tentang kepemimpinan yang baik,
2. Mengacu pada perencanaan yang telah di buat,
3. Adanya kemampuan untuk memimpin semua anggota organisasi,
4. Semua kegiatan oraganisasi di atur dengan baik,
5. Pemberian bimbingan, motivasi, dan pengarahan yang baik.
Hal yang penting untuk diperhatikan dalam pelaksanaan actuating adalah bahwa seorang karyawan akan termotivasi untuk mengerjakan sesuatu jika:
1. Merasa yakin akan mampu mengerjakan tugasnya,
2. Yakin bahwa pekerjaan tersebut memberikan manfaat bagi dirinya,
3. Tidak sedang dibebani oleh problem pribadi atau tugas lain yang lebih penting atau mendesak,
4. Tugas tersebut merupakan kepercayaan bagi dirinya,
5. Hubungan kekerabatan dalam organisasi tersebut harmonis.
Actuating (Penggerakkan) Dalam Manajemen
Actuating merupakan usaha mewujudkan perencanaan menjadi kenyataan dengan menggerakkan orang-orang yang ada dalamnya melalui pengarahan dan pemberian motivasi agar kegiatan dapat dilaksanakan secara optimal dan efektif serta sesuai dengan peran, tugas, dan tanggungjawabnya masing-masing.
Actuating merupakan hubungan manusia dalam kepemimpinan yang mengikat para bawahan agar bersedia mengerti dan menyumbangkan tenaganya secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Pengarahan ini bersifat sangat kompleks karena disamping menyangkut manusia juga menyangkut berbagai tingkah laku dari manusia-manusia itu sendiri.
Dalam manajemen, fungsi actuating lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi. Perencanaan dan pengorganisasian yang baik kurang berarti bila tidak diikuti dengan penggerakan seluruh potensi sumber daya manusia dan non-manusia pada pelaksanaan tugas.Semua sumber daya manusia yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi.Setiap SDM harus bekerja sesuai dengan tugas, fungsi, peran, keahlian, dan kompetensi masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi yang telah ditetapkan.
Prinsip-prinsip dalam actuating (penggerakan) antara lain:
a. Memperlakukan pegawai dengan sebaik-baiknya
b. Mendorong pertumbuhan dan perkembangan manusia
c. Menanamkan pada manusia keinginan untuk melebihi
d. Menghargai hasil yang baik dan sempurna
e. Mengusahakan adanya keadilan tanpa pilih kasih
f. Memberikan kesempatan yang tepat dan bantuan yang cukup
g. Memberikan dorongan untuk mengembangkan potensi dirinya
Actuating merupakan hubungan manusia dalam kepemimpinan yang mengikat para bawahan agar bersedia mengerti dan menyumbangkan tenaganya secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi. Pengarahan ini bersifat sangat kompleks karena disamping menyangkut manusia juga menyangkut berbagai tingkah laku dari manusia-manusia itu sendiri.
Dalam manajemen, fungsi actuating lebih menekankan pada kegiatan yang berhubungan langsung dengan orang-orang dalam organisasi. Perencanaan dan pengorganisasian yang baik kurang berarti bila tidak diikuti dengan penggerakan seluruh potensi sumber daya manusia dan non-manusia pada pelaksanaan tugas.Semua sumber daya manusia yang ada harus dioptimalkan untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi.Setiap SDM harus bekerja sesuai dengan tugas, fungsi, peran, keahlian, dan kompetensi masing-masing SDM untuk mencapai visi, misi dan program kerja organisasi yang telah ditetapkan.
Prinsip-prinsip dalam actuating (penggerakan) antara lain:
a. Memperlakukan pegawai dengan sebaik-baiknya
b. Mendorong pertumbuhan dan perkembangan manusia
c. Menanamkan pada manusia keinginan untuk melebihi
d. Menghargai hasil yang baik dan sempurna
e. Mengusahakan adanya keadilan tanpa pilih kasih
f. Memberikan kesempatan yang tepat dan bantuan yang cukup
g. Memberikan dorongan untuk mengembangkan potensi dirinya
Hambatan Dalam Perencanaan
1. Kurang pengetahuan tentang organisasi
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang
5. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif
6. Biaya
7. Takut gagal
8. Kurang percaya diri
Cara Mengatasi Hambatan
1. Melibatkan para pegawai, terutama mereka yang terkena pengaruh dalam proses perencanaan.
2. Memberikan banyak informasi kepada para pegawai tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya sehingga mereka memahami perlunya perubahan serta mendapat manfaat yang diharapkan dan apa yang diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif.
3. Mengembangkan suatu pola perencanaan dan penetapan yang efektif, suatu "track record" yang berhasil mendorong kepercayaan kepada para pembuat rencana, serta menjadikan rencana baru tersebut diterima.
4. Menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan kepada para anggota organisasi dan memerkecil gangguan yang tidak perlu.
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang
5. Ketidaksediaan untuk menyingkirkan tujuan-tujuan alternatif
6. Biaya
7. Takut gagal
8. Kurang percaya diri
Cara Mengatasi Hambatan
1. Melibatkan para pegawai, terutama mereka yang terkena pengaruh dalam proses perencanaan.
2. Memberikan banyak informasi kepada para pegawai tentang rencana dan kemungkinan akibat-akibatnya sehingga mereka memahami perlunya perubahan serta mendapat manfaat yang diharapkan dan apa yang diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif.
3. Mengembangkan suatu pola perencanaan dan penetapan yang efektif, suatu "track record" yang berhasil mendorong kepercayaan kepada para pembuat rencana, serta menjadikan rencana baru tersebut diterima.
4. Menyadari dampak dari perubahan-perubahan yang diusulkan kepada para anggota organisasi dan memerkecil gangguan yang tidak perlu.
Pembuatan Proses Perencanaan
1. Menetapkan tugas dan tujuan
Antara tugas dan tujuan tidak dapat dipisahkan. Dalam memulai suatu rencana harus ditentukan terlebih dahulu tugas dan tujuannya. Tugas diartikan sebagai apa yang harus dilakukan, sedangkan tujuan yaitu suatu nilai yang akan diperoleh.
2. Observasi dan analisa
Menentukan faktor-faktor yang dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan (observasi), bila sudah diketahui dan terkumpul maka dilakukan analisa terhadapnya untuk menentukan mana yang akan digunakan.
3. Mengadakan kemungkinan-kemungkinan
Faktor yang tersedia memberikan perencanaan membuat beberapa kemungkinan dalam pencapaian tujuan. Dimana kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas dasar tertentu, misalnya lamanya penyelesaian, besar biaya yang dibutuhkan, efisiensi dan efektivitas, dan sebagainya.
4. Membuat Sintesa
Merupakan alternatif yang akan dipilih dari kemungkinan-kemungkinan yang ada dengan cara menggabungkan sintesa dengan kemungkinan-kemungkinan tersebut. Namun kemungkinan-kemungkinan tersebut mempunyai kelemahan.
Antara tugas dan tujuan tidak dapat dipisahkan. Dalam memulai suatu rencana harus ditentukan terlebih dahulu tugas dan tujuannya. Tugas diartikan sebagai apa yang harus dilakukan, sedangkan tujuan yaitu suatu nilai yang akan diperoleh.
2. Observasi dan analisa
Menentukan faktor-faktor yang dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan (observasi), bila sudah diketahui dan terkumpul maka dilakukan analisa terhadapnya untuk menentukan mana yang akan digunakan.
3. Mengadakan kemungkinan-kemungkinan
Faktor yang tersedia memberikan perencanaan membuat beberapa kemungkinan dalam pencapaian tujuan. Dimana kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas dasar tertentu, misalnya lamanya penyelesaian, besar biaya yang dibutuhkan, efisiensi dan efektivitas, dan sebagainya.
4. Membuat Sintesa
Merupakan alternatif yang akan dipilih dari kemungkinan-kemungkinan yang ada dengan cara menggabungkan sintesa dengan kemungkinan-kemungkinan tersebut. Namun kemungkinan-kemungkinan tersebut mempunyai kelemahan.
Perencanaan Yang Baik
1. Mengetahui sifat/ciri/prinsip rencana yang baik, sebagai berikut:
- Mempermudah tercapainya tujuan,
- Dibuat oleh orang yang memahami tujuan organisasi,
- Dibuat oleh orang yang mendalami teknik perencanaan,
- Disertai perincian yang teliti,
- Tidak boleh lepas dari pemikiran pelaksanaan,
- Bersifat sederhana,
- Luwes,
- Dalam perencanaan terdapat tempat pengambilan resiko,
- Bersifat praktis/pragmatis,
- Merupakan forcasting.
2. Memandang proses perencanaan sebagai suatu rangkaian pertanyaan yang harus dijawab, sebagai berikut:
- What (apa)
Tujuan (tindakan apa yang perlu dilakukan),
- When (kapan)
Waktu (kapan hal tersebut perlu dilakukan),
- How (bagaimana)
Cara mengerjakannya (bagaimana cara melakukan pekerjaan tersebut),
- Who (siapa)
Tenaga kerja (siapa yang melakukan pekerjaan tersebut),
- Where (dimana)
Tempat (dimana pekerjaan itu harus dilakukan),
- Why (mengapa)
Keperluannya (mengapa pekerjaan itu harus dilakukan).
3. Memandang proses perencanaan sebagai suatu masalah yang harus dipecahkan dengan mempergunakan teknik-teknik ilmiah
(scientific techniques of problem solving), melalui langkah:
- Mengetahui sifat hakikat masalah yang dihadapi (know the nature of the problem),
- Mengumpulkan data (collect data),
- Menganalisa data-data (analisis of the data),
- Menentukan beberapa alternatif (determination of several alternatives),
- Memilih cara yang terbaik (selection of the seeminingly best way from among alternatives),
- Pelaksanaan (execution),
- Penilaian hasil (evaluation of results).
Tipe Utama Perencanaan
1. Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Merupakan proses perencanaan jangka panjang atau long term plan (lebih dari 5 tahun) yang disusun untuk memenuhi tujuan organisasi.
2. Perencanaan Operasional (Operational Planning)
Merupakan rencana jangka pendek atau short term plan (kurang dari 1 tahun) yang disusun ke dalam serangkaian kegiatan yang lebih rinci yang merupakan penunjang dari rencana jangka panjang yang akan dicapai.
Ada 2 tipe rencana operasioanal:
a) Rencana Sekali Pakai (Single Use Plans)
Berikut ini adalah perbandingan antara perencanaan strategik dengan perencanaan operasional yang ditinjau dari sembilan aspek:
Merupakan proses perencanaan jangka panjang atau long term plan (lebih dari 5 tahun) yang disusun untuk memenuhi tujuan organisasi.
2. Perencanaan Operasional (Operational Planning)
Merupakan rencana jangka pendek atau short term plan (kurang dari 1 tahun) yang disusun ke dalam serangkaian kegiatan yang lebih rinci yang merupakan penunjang dari rencana jangka panjang yang akan dicapai.
Ada 2 tipe rencana operasioanal:
a) Rencana Sekali Pakai (Single Use Plans)
Merupakan serangkaian kegiatan terperinci yang tidak berulang dalam bentuk yang sama pada waktu yang akan datang. Rencana ini digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak digunakan kembali bila telah tercapai. Contoh: perencanaan perusahaan untuk membuat gudang baru karena adanya perluasan uasaha.
b) Rencana Tetap (Standing Plans)
Merupakan pendekatan-pendekatan bagi penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang dalam kebijakan operasional, prosedur, dan peraturan kebijaksanaan. Contoh: penyewaan karyawan dan pemberhentian sementara prosedur dan aturan.
Berikut ini adalah perbandingan antara perencanaan strategik dengan perencanaan operasional yang ditinjau dari sembilan aspek:
| No. | Aspek | Perencanaan Operasional | Perencanaan Strategis |
| 1. | Isu bahasan | Masalah-masalah pengoperasian | Keberlangsungan serta pengembangan organisasi jangka panjang |
| 2. | Sasaran | Keuntungan saat ini | Keuntungan di waktu yang akan datang |
| 3. | Batasan | Lingkungan sumber daya saat ini | Lingkungan sumber daya waktu yang akan datang |
| 4. | Hasil yang diperoleh | Efisiensi dan stabilitas | Pengembangan potensi mendatang |
| 5. | Informasi | Dunia bisnis saat ini | Kesempatan dan peluang di waktu yang akan datang |
| 6. | Organisasi | Birokrasi/Stabil | Kewiraswastaan/Fleksibel |
| 7. | Kepemimpinan | Cenderung Konservatif | Menginspirasikan perubahan secara radikal |
| 8. | Pemecahan Masalah | Berdasarkan pengalaman masa lalu | Antisipatif, menemukan pendekatan-pendekatan baru |
| 9. | Tingkat Resiko | Resiko rendah | Resiko tinggi |
Langganan:
Postingan (Atom)